对话巴斯夫执行董事会主席贺斌杰博士皮革机床
2022-11-10 19:57:01 高田机械网
对话巴斯夫执行董事会主席贺斌杰博士
【中国牛涂网，NTW360.com新闻资讯】“请你叫我博士”，贺斌杰更愿意如此介绍自己和被称呼。
这位“贺博士”领导的巴斯夫是一家德国工业品公司，“唯一的化学公司”（The Chemical Company）——这是巴斯夫对自身战略愿景的定位。
虽然没有面对消费者的零售产品，但是巴斯夫日渐为公众所知okmart.com。在《财富》杂志公布的2009年全球企业500强排名中， 巴斯夫位列第59位， 是全球最大的化工企业，也是100强排名中唯一入选的化工公司。
贺斌杰是从实验室里走出来的优秀化学家，1975年从德国获得有机化学博士后，就一头扎进了巴斯夫研究中心，后被派驻香港，任亚太区总裁多年。直到2003年，他成为巴斯夫执行董事会主席至今。
多年来，正如他在接受本报专访中多次提到的“化学反应”，巴斯夫内外也在发生“裂变”。
在他掌舵前，这家拥有100多年历史的化学企业正在遭遇外界日益增长的负面情绪。上任后，巴斯夫在全球宣布了巴斯夫2015战略，率先在企业内部成立了“可持续发展委员会”，并第一家发布企业综合碳足迹报告。从2001年起，巴斯夫连续数年都是道琼斯公司的可持续世界指数公司。
这对受到经济危机打击的巴斯夫尤为不易。去年，巴斯夫全年销售额507亿欧元，下降了19%。但业绩报告显示，2010年巴斯夫第一季度销售额同比增加26%，达155亿欧元，不计特殊项目的息税前收益同比增长98%，为19.5亿元。“我们几乎达到了危机前非常良好的季报水平，特性是行业业务，即化学品、塑料、特性产品和功能聚合物领域增幅巨大，这些归因于几乎所有客户行业需求回暖，尤其是汽车和电子电气行业。从地区来看，亚洲和南美需求高企，北美缓慢复苏，欧洲亦见起色。”上月，贺斌杰在德国曼海姆举行的巴斯夫年会上说。
不仅走出了危机，巴斯夫还要领跑。贺斌杰在采访中表示，“预计2010年巴斯夫的销售额将获得增长，并超过全球化工生产的增长率。”
尽管他谈到“复苏依然不稳定，一些地区正在加剧”，但从巴斯夫进入中国市场的125个年头以来，更大的“化学反应”将发生在今年——总投资达10亿美元的巴斯夫一体化项目将在重庆开工，中国历史上最大的吸引外资项目、中石化和巴斯夫的合资企业扬巴将扩建。
其实，从此行和德国总统克勒参加完中国国事访问，就独家接受本报采访可知，贺斌杰把巴斯夫高增长的“宝”押在了中国——此次他放弃了《财富》杂志的约访。
金融危机没有过去
将全球经济这辆汽车比作有四个气缸驱动的话，中国这个气缸运行很好，美国那个气缸开始复原，但是欧洲和日本这两个气缸依旧静止不动
《21世纪》：今年一季度，巴斯夫给出了一份漂亮的财务季报，几乎恢复到危机前水平。你们也被《财富》评为2009年化工行业最佳企业。穿越危机的动力是什么？
贺斌杰：不是完全，是几乎。首先必须承认，部分市场已经回暖了，特别是亚洲，欧洲还没有，在北美则略有回暖。2009年一季度，我们的产能利用率是60%，而今年一季度产能利用率已提高很多，但仍不是满负荷。第二，我们不断提高生产力和减少成本，这也是巴斯夫的基本理念——不断、可持续地提高整体的成本效益。
《21世纪》：之前的危机中你被媒体称作德国最悲观的企业领袖之一。目前欧洲主权债务危机正在蔓延，市场又充满了对全球经济二次探底的恐慌，你的看法是？
贺斌杰：首先要做个更正，我不是悲观主义者，我是现实主义者。
我认为，危机还没有完全过去，将全球经济这辆汽车比作有四个气缸驱动，一个是美国，一个是中国，一个是日本，一个是欧洲。你也知道，开车时如果一个气缸不太好的话，车就无法开快，就如现在经济衰退一样。可以说，中国这个气缸运行很好，美国那个气缸开始复原，但并不快，但是欧洲和日本这两个气缸依旧静止不动，这就是危机还没有完全过去的原因。在2007年危机之前，这四个气缸都是以最高速度同步在运行。
《21世纪》：危机既然没有结束，那么工业领域多个部门产能过剩的问题就依然严重。化工行正是其一。你认为化工业要走出低谷还要多久？巴斯夫做了哪些努力来应对产能过剩？成效如何？
贺斌杰：你问的是一个全球性的问题，但还是要分地区角度来看。
在中国，我们已经走出低谷，而且是全速前进。在南美，我们也慢慢走出危机了，但在美国是部分走出，在欧洲还没有走出。
我们已经关闭了很多套装置。有的装置永久关闭，有的暂时关闭。比如说，在欧洲，危机时，我们把造纸用的涂料分散体原料装置减少了40%的产能，聚苯乙烯装置也减少了10%-15%产能，但这些都是暂时关闭。在韩国，我们有些装置则是无限期关闭。这样有助于行业平衡，为了产生积极效益，产能一定要平衡需求和供应。
引擎的动力是中国
据我所知，重庆MDI项目正在审批的最后一步，扩建南京基地还将投入14亿美元
《21世纪》：看得出，你无论是对中国经济还是自身的中国业务都充满信心，而且我们也知道，你们计划将集团20%的资本支出用于投资亚洲，到2010年希望大中华区业务能上升到亚洲业务的50%，全球业务的10%，本地销售额70%来自本地生产等。这些目标能否实现？我注意到你以前总把印度和中国放到一起谈，现在中国的发展是否在超越？
贺斌杰：2009年其实我们已经达到了销售额的目标：大中华区的销售额已占到全球的10% （不包括石油和天然气），本地生产的份额占到60%，因为我们重庆项目稍有延迟，否则就能达到了。你知道我们为什么耽搁了，因为亚洲金融危机。虽然达不到70%，但亚洲的本地化仍然比其他地区高。
我们把亚洲分为四个市场板块，第一个是日本和韩国，第二个是中国，第三个是亚洲中部，第四个是南亚，主要是印度和巴基斯坦。从四个板块来说，引擎的动力是中国，印度也会增长，但增长率没有中国那么高，而且印度整个经济体要小得多。
《21世纪》：巴斯夫计划2009-2013年间，在中国投资20亿欧元，包括你刚才提到的重庆MDI（生产重要化工产品聚氨酯的原料）一体化基地。进展怎样了？
贺斌杰：在重庆就是一个很大的投资，整个一体化项目总投资大约将达数亿欧元。同时，我们在扩建南京生产基地，这也是一笔14亿美元的投资。这两个是最大的，还有很多小项目也在进展，比如在重庆的聚氨酯组合料厂。
据我们所知，重庆项目正在审批的最后一步，在国家发改委层面。我们相信不久就会审批通过。
《21世纪》：之前，因为公众对污染的担心和质疑，该项目迟迟没有得到国家有关部门批准。环保批文拿到了吗？
贺斌杰：是的。据我们所知，环评报告已经获批，但这只是政府审批的一个环节。因为它批准后才能上报国家发改委。
《21世纪》：中国项目和在欧洲比利时安特卫普的MDI项目的环保标准会有区别吗？我在巴斯夫德国路德维希港总部看到环保监测车和消防车，重庆会有么？
贺斌杰：巴斯夫有一个理念，不管它在世界任何一个地方建厂，都是同样标准。我们总是把最先进的技术投入到环保、安全和健康领域。
我们有项目在比利时的安特卫普，也有在美国的路易斯安那，韩国丽水也有MDI，我们会有这种车来监测排放多少这些标准，相信你去的话，都会看到一样的设施。在重庆已经有两个消防站位于长寿化工园区，我们会使用本地的消防车队，巴斯夫评估过，发现它们的标准是一流的。
《21世纪》：筹备重庆MDI项目和当年实施南京扬巴项目，你觉得哪个更难？
贺斌杰：两者是完全不同的。我记得当时和中石化谈判实在是非常漫长，主要的原因是中国那时有很多法律法规，我们要一起去应对。尤其那时的审批要经过很多步骤。还有一个困扰谈判的是因为我们是裂解项目先驱者，那时候做这么大项目到中国来的外国公司还不多。我的经验是我需要团队的帮助才能完成这个项目，很遗憾我不会说中文，但我好在有中国同事的帮助。
这次谈判主要涉及环评、长寿化工园区要做一体化等，是不同的。
经营哲学：一体化
我们基地中任何一个化学生产流程，所有产生的主产品和副产品我们都完全加以利用。这就是我们所说的一体化生产，即德语中的Verbund理念，这是我们的企业哲学
《21世纪》：所有化工企业都面临市场回暖，巴斯夫领先其他公司的秘诀是什么？
贺斌杰：我们今年增长率会高于一般化工行业的平均水平，因为我们还有很多产能没有完全利用。第二点，我们一直在改进成本效益，这就有助于多占市场份额。
这一点不是很容易解释得清楚。比如我们能更快将产品交付到客户手中，以最经济的运输方式。顾客认为，在交付方面，我们对总成本的管理是一流的。
再如多套装置的一体化生产。你到过安特卫普，你只看到一个槽罐区，但如果到了路港，你根本没有看到槽罐区。为什么呢，因为这个生产基地的的原料可以直接运输到另一个基地使用，一套装置生产出的废物能够作为下一套装置的原料，所以可以产生附加价值。
我们学化学时知道，当产生化学反应时常常会产生副产品，在我们的基地里，这些是不会被浪费掉的。巴斯夫任何一个化学生产流程，所有产生的主产品和副产品我们都完全加以利用。这就是我们所说的一体化生产，即德语中的Verbund理念，这是我们巴斯夫的企业哲学。
是的，有些其他化工公司也采取一体化措施，要讲到真正的一体化的话，巴斯夫的的确确是冠军，做得最好。我那天去参观重庆长寿化工园区的时候，区长说园区设立有5个原则，都是一体化，一体化生产、物流，安全、环保、健康等，这是受到了巴斯夫的影响。
《21世纪》：在路港，我见到了在巴斯夫研发中心工作的中国女博士。巴斯夫每年的研发费用在增长吗？占销售费用的比例有多少？
贺斌杰：巴斯夫在石油和天然气的业务领域是没有研发的。如果你把这些去掉的话，我们的研发费用占销售额3%以上。你也知道，比如做农药的化学公司，它的研发经费占销售额的8%。我们在农用化学品方面投入差不多的研发费用，但是你如果说石油化工，或者是乙烯裂解这块的研发费用就少得多。
2010年，巴斯夫的研发预算仍将继续维持上一年的高水准，预算总额达13.8亿欧元。2009年经济危机时，我们还是增加了研发费用，接近14亿欧元，略高于2008年的13.5亿。
收购标准：驱动创新
一是更接近我们的客户，二是以创新为驱动力，三是该公司有高于市场平均水平的增长率，第四是比较少受到化工行业周期的影响
《21世纪》：最近听说你们有意出资30亿元并购高盛旗下的高宁公司，并购和重组为何在危机期间一度发生？这一手段在巴斯夫领先世界化工企业的进程中，将起到了什么样的作用？
贺斌杰：这只是个传言。不过在巴斯夫的未来中，收购确实扮演着很重要的角色。
收购能够对增长做贡献。巴斯夫始终在做的是把不断塑造我们的产品范畴，往特种化学品方向去走，我们在收购某个公司时遵循四个原则，一是更接近我们的客户，二是以创新为驱动力，三是该公司有高于市场平均水平的增长率，第四是比较少受到化工行业周期的影响。
从2006年起，我们收购了安格，德固赛的化学建材业务，还有汽巴，这些收购都是吻合这四个原则。当我们在进行收购时，首先考虑的就是是否是创新驱动型公司，这就是巴斯夫的实力所在。其实，将来要取得更高增长率，与创新是息息相关的。
如果你把巴斯夫和产品范畴相仿的公司比较，你就会发现，我们每年研发的经费要大得多，跟其他的化工公司相比，巴斯夫的专利数量是最多、价值最高的。
《21世纪》：危机期间发生并购是否和成本有关系？
贺斌杰：这不完全正确。当危机时，你要去做收购的话，你自己要很有实力，否则在经济危机时，你根本贷不到款。我们在危机时还能收购，说明巴斯夫经济实力非常稳健。如果你去看对各个公司的财务评级，除了杜邦，巴斯夫是最好的。
《21世纪》：和美国的化工企业相比，你对巴斯夫长期愿景是什么？
贺斌杰：现在是并继续是The Chemical Company，一直保持化工行业的领导者、创新者，拥有行业最佳团队。继续按照巴斯夫2015战略的指导前进。
领导者的四原则
我心里想什么就说什么，想做什么就一定做到；良性三角关系，我尊重每一个人，尽我最大的努力来鼓励每一个员工；一定以自己真诚的方式行事；尽力去倾听，敢于做决定，做决定后要和员工沟通，并用行动来兑现
《21世纪》：你正在推行公司文化的多元和兼容，你认为自己的领导风格是怎样的？
贺斌杰：你最好问我的员工，他们可以告诉你。我个人对领导风格的原则是，作为企业领导者，一定要扮演模范角色。从这一角度说，我也有四个原则，第一个，我心里想什么就说什么，想做什么就一定做到；第二个，所谓的良性三角关系，我尊重每一个人，尽我最大的努力来鼓励每一个员工；第三，我一定以自己真诚的方式行事，我不是一个演员；最后，尽力去倾听，要敢于做决定，做决定后要和员工沟通，并用行动来兑现决定。
有人来与我讨论，我一定会很仔细地倾听，然后一起讨论我们是否这样做，但我一定按照原则去做。我们总是一个团队在工作，假如这个团队合作得不好，我就要做出决定，要么改变，要么剔除不合作的人。领导者一定要有这个能力做到这一点，如果他自己没有团队精神的话，也要有勇气把自己剔除。
《21世纪》：你如何激励员工？就是给员工加工资吗？
贺斌杰：光加薪是不足以鼓励员工的。最能够鼓励人的，是为员工创造他自己的成功故事。
在我们公司最近有个行动计划，就是要让每一个员工都要知道，他自己本身有什么附加价值可以实现，有些人是不知道的。领导者要做的，就是要给他们机会，有一个目标，让他们能实现这个目标。你想想看，如果你做成功了一件事情，你晚上也高兴，白天也开心，这才是最大的鼓励。
《21世纪》：比较有趣的现象是，我在欧洲参观时发现，巴斯夫员工很多是夫妻档。很多公司很在意这个，你们为何允许呢？
贺斌杰：这表明巴斯夫有吸引力，我们甚至在家庭中也能制造缘分。巴斯夫是化学公司，在夫妻之间能制造化学反应。（笑）
现在真正回答这个问题，我们看的是，他有能力把工作很好，而且是一个有团队精神的人，我们就会用他（她）。
《21世纪》：你任期还想做的事情有哪些？
贺斌杰：继续努力，尽我的责任。全力去做。